Der Verkauf des „Millimeters“ ist tot – Es lebe der Kunde!

Von Michael Meyer, GC Graphic Consult

Mitte Dezember beantragte der US-Medienkonzern Tribune Gläubigerschutz und die Financial Times Deutschland meldete: "Erstes (Medien-)Opfer der Werbeflaute". Dies ist nur zum Teil richtig, denn die grundlegenden Probleme von Zeitungsverlagen waren schon lange vor der Finanzkrise erkennbar. Die Werbeflaute aufgrund der Wirtschaftskrise verschärfte diese Probleme nur kurzfristig.

Zwar ist die Entwicklung in den USA dramatischer als in Deutschland, die Richtung aber ist die gleiche. So prognostizierte die IFRA eine deutliche Veränderung der Erlösstruktur für Tageszeitungen. Die Erlöse aus den klassischen Umsatzquellen Vertrieb und Zeitungen (im Kern aus dem Anzeigen- und Beilagengeschäft) sind rückläufig. Sie werden durch Erlöse aus neuen Geschäftsfeldern nur teilweise ausgeglichen. Die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise könnte die aufgezeigte Entwicklung noch beschleunigen.

Schwindende Attraktivität als Werbeträger

Seit langem ist ein schleichender Auflagenrückgang zu erkennen, der nur zum Teil durch die Bevölkerungsentwicklung zu erklären ist. Die Tageszeitungen (regionale stärker als überregionale) verlieren an Reichweite in allen Altersgruppen. Untersuchungen haben gezeigt, dass sich die Reichweite für jetzt 20- bis 29-jährige auch dann nicht erhöhen wird, wenn diese Altersgruppe 10 Jahre älter ist.

Dieser Rückgang hat Auswirkung auf die Attraktivität als Werbeträger. Andere Veränderungen können noch kritischer sein. In drastischer Weise zeigte der Zusammenbruch des neuen Marktes gepaart mit dem Schock des 11. Septembers 2001 wie eine Krise Veränderungsprozesse beschleunigen kann. Die Verteilung der Werbeaufwendungen auf die verschiedenen Werbeträger verschob sich erheblich zu Ungunsten der Tageszeitungen. Dabei blieb es nach der Krise, auch wenn Tageszeitungen bis heute der attraktivste Werbeträger noch vor dem Fernsehen sind.

Trotz vieler neuer Aktivitäten beruhen die erwirtschafteten Erlöse regionaler Zeitungsverlage fast ausschließlich auf den klassischen Geschäftsfeldern: Anzeigen einschließlich Beilagen und Verkaufserlöse (im Wesentlichen durch Abonnements).

Das Anzeigengeschäft – mehr als der Verkauf von Millimetern

Synonym für das klassische Anzeigengeschäft ist immer noch der "Verkauf des Millimeters". Der Verkauf von Anzeigenflächen in der Zeitung steht heute für rund die Hälfte des Umsatzes von Zeitungsverlagen in Deutschland.

Für viele Geschäftskunden ist der Nutzen von Anzeigen aber nicht mehr wirklich spürbar. Zumindest stellt die Tageszeitung nur eine Option unter vielen Möglichkeiten dar. Wenn heute mit wichtigen Kunden Preise verhandelt werden, verliert der Millimeter als Berechnungsbasis zunehmend an Bedeutung. Oft wird das Verhandlungsergebnis erst am Ende auf Millimeter umgerechnet – für die Abrechnung.

Viele Anzeigenleiter haben diese Problematik erkannt. Die Bandbreite der Angebote ist gewachsen und geht von der klassischen Anzeige über PR-Berichte in Sonderbeilagen, Bannerwerbung bis zum Postservice und manchem mehr. In der Praxis aber kennen Verkäufer die Werbebudgets ihrer wichtigsten Kunden oft nicht und die Kundenansprache erfolgt durch verschiedene Mitarbeiter. Noch zu selten wird mit Kunden über deren geplante Werbeaktionen gesprochen und eine entsprechende Beratung eingeleitet.

: Erlösstruktur Tageszeitungen

Neue Anreize – zusätzliche Erlösquellen

Im Vertrieb reichen Argumente wie "Aktuelle Nachrichten aus der Welt und der Region" nicht mehr aus, um dem negativen Leser-Trend entgegenzutreten. Die Anreize, die einen Nicht-Leser zum Leser wandeln können, müssen immer wieder neu gefunden werden.

Griffige Argumente für den Abo-Verkauf sollten vor allem aus der Redaktion kommen. Einige Verlage werten das Abonnement durch relevanten Zusatznutzen auf. Das seit langem verbreitete Angebot der Leserreisen zeigt, dass Leserangebote durchaus auch eine zusätzliche Erlösquelle sein können.

Die Herausforderung für eigenständige, regionale Verlage ist, neue Geschäftsfelder zu entwickeln und gleichzeitig Kosten zu reduzieren. Das Aktionsfeld für neue Leistungsangebote ist weit gespannt: Digitale Werbebeilagen, Online-Shopping-Mall für die örtlichen Einzelhändler, Online-Bildergalerien, Online-Communities und Blogs, SMS-News-Ticker, Podcasts, IP-TV, Behavioural Targeting, Interaktivität mit den Lesern durch Online-Blitzumfragen, Leser-Bewertung von Beiträgen, Kinder- und Jugendseiten in Print und Web, und vieles mehr.

Ganzheitliche Verlagsstrategie

Die Gefahr sich zu verzetteln und wertvolle Zeit zu verlieren ist groß. Ein Standardkonzept gibt es nicht. Die lokalen Verhältnisse bezüglich wirtschaftlichem Umfeld, Bevölkerungsstruktur und Wettbewerbssituation unterscheiden sich. So hat jeder Verlag für sich zu analysieren:

Wer sind meine Kunden heute und morgen?
Was ist für diese Kunden von Bedeutung? (Relevanz)
Was davon können wir möglichst exklusive oder zumindest besser als andere bedienen? (Differenzierung)
Worauf fokussieren wir unsere Ressourcen?

Es gilt in Leistungen zu investieren, die den Kunden etwas wert sind. Leistungen, die für Kunden keinen spürbaren Wert haben, können weggelassen oder auf ein Mindestmaß reduziert werden. Die Antworten der oben formulierten Fragen sind der Kern einer ganzheitlichen Verlagsstrategie. Jeder Mitarbeiter, besser sogar jeder Leser und Anzeigenkunde sollte mit wenigen Worten sagen können: Welche (wichtige) Rolle hat der Verlag (seine Marke) für die Region respektive die Stadt? Welchen Nutzen bietet er den Lesern und Unternehmern?

Das Ziel ist kein Blumenstrauß zusammenhangloser Angebote, sondern die Gestaltung eines stimmigen Angebots für den Markt. Dies bedeutet auch, dass klassische Abteilungen zu Leistungsbereichen werden, die sich in ihren Aktivitäten eng abstimmen oder besser gemeinsam Aktivitäten planen und durchführen. So sind redaktionelle Themen in Abstimmung mit Anzeigen und Vertrieb zu planen. Print, Online und weitere Angebote wie Magazine sind zu kombinieren, Bereichskonzepte miteinander zu verknüpfen.

Eckpfeiler des wirtschaftlichen Erfolges

Ein verlegerisches Gesamtkonzept mit klarer Positionierung und daraus abgeleiteten, auf-einander abgestimmten Teilkonzepten.
Ein strenges Kostenmanagement: Notfalls Trennen von verlustbringenden Engagements nach dem Motto „Schmerz? Ja sofort!“ Fokussierung: Kosten senken wo Gewichtungen sinken. Investitionen mit klaren Zielen für den Return on Investment verbinden.
Change-Management – Der Weg in die Zukunft der Verlage führt über das in Frage stellen bestehender Denkmus-ter und Strukturen. So fällt dem Change-Management eine entscheidende Bedeutung zu.
Die Qualität der Zusammenarbeit und Führung der Leistungsbereiche Redaktion, Anzeigenverkauf, Vertrieb und Marketing werden in Zukunft für den wirtschaftlichen Erfolg regionaler Zeitungsverlage mit ausschlaggebend sein!

„The Economist” titelte 2006: „Who killed the Newspaper? – … A cause for concern, but not for panic.”

Positiver formuliert: Der Millimeter ist tot – Es lebe der Kunde!

Der Verkauf des „Millimeters“ ist tot – Es lebe der Kunde!

Weitere Beiträge zu Strategien für Druckereien

Michael Meyer
ist Senior Management Consultant der Münchner Unternehmensbe-ratung GC Graphic Consult. Seine Beratungsschwerpunkte sind Technologie und Innovation, Medienstrategieentwicklung, Organisationsoptimierung, Prozessoptimie-rung, Workflow-Management, Management auf Zeit, Branchensoftware.
www.GC-online.de

Zurück