Auf die Märkte. Fertig. Los. – Projektbericht

Von Wolfgang Jeschke,
GC Graphic Consult

Es gibt Fragen, die scheinbar so alt sind wie die Menschheitsgeschichte und gleichzeitig so aktuell wie eh und je: Wo gibt es interessante Kunden (Zielgruppen)?

Was brauchen diese Kunden, was ist reizvoll für sie (Leistungsportfolio)? Was kann ich besser als meine Konkurrenten (USP)? Wie baue ich ein gutes Verhältnis zu meinen Kunden auf (Beziehungsmanagement)? Wie organisiere ich meinen Verkauf (Vertriebsorganisation)? … Wie ein erfolgreiches Unternehmen im Herzen Berlins sich mit diesen Themen auseinandersetzte, möchten wir im Folgenden schildern.

Das Unternehmen

Das Druckhaus Berlin-Mitte blickt auf eine bewegte Vergangenheit zurück. Vor circa 120 Jahren mitten im Berliner Zeitungsviertel gegründet, fand sich die Druckerei nach dem zweiten Weltkrieg im Ostsektor der Stadt wieder und wurde zum volkseigenen Betrieb der DDR. Nach der Wiedervereinigung wandelte sich das ehemalige "Druckkombinat Berlin" (mit zuletzt 600 Mitarbeitern) in wenigen Jahren zu einer der modernsten mittelständischen Druckereien in der Region Berlin-Brandenburg.

 

Dieser Wandel war flankiert von umfassenden Investitionen in Gebäude und Maschinen. Gleichzeitig wurde ein stetiger Rationalisierungs- und Automatisierungsprozess in Gang gesetzt und intensiv nach Wettbewerbsvorteilen beziehungsweise neuen Geschäftsfeldern Ausschau gehalten. Neue Geschäftsmodelle wie "Drucken beim Kunden" oder ein ausgeklügeltes "Papermanagement" erweisen sich als wichtige strategische Weichenstellungen.

 

Als das "neue" Druckhaus Berlin-Mitte in den 90er Jahren an den Start ging, gab es keine Auftragsstruktur mehr, neue Kunden mussten gesucht werden. Ein deutlicher Wettbewerbsvorteil bestand in niedrigen Lohnkosten. So erfolgte die Akquisition in erster Linie über den Lohnvorteil, der zu 100 Prozent an die Kunden weitergegeben wurde. Trotz aller Automatisierung wird deshalb auch heute auf manuelle Handfertigung gesetzt. Der Zugriff auf ein für diesen Bedarf spezialisiertes Unternehmen mit circa 40 Mitarbeitern macht es möglich, sehr kurzfristig, praktisch über Nacht, Konfektionierungsarbeiten auszuführen.

Heute reicht das Kompetenzspektrum von Repro- und Satzleistungen über Digital- und Offsetdruck bis hin zu vielseitigen Weiterverarbeitungs-Möglichkeiten. Das Unternehmen bietet seinen Kunden kompletten Service von der Beratung bis zum fertigen Produkt. Ausgestattet mit 22 Druckwerken und der Leistung von 94 Mitarbeitern und 14 Auszubildenden erwirtschaftet das Druckhaus Berlin-Mitte einen Jahresumsatz von circa 14,4 Millionen Euro.

Das Projekt

Um den erfolgreichen Unternehmenskurs weiter zu untermauern, wurde GC Graphic Consult 2006 mit der Erstellung und begleitenden Umsetzung eines Vertriebskonzeptes beauftragt. Als zentrale Aufgabenfelder wurden die Themen "Vertriebsstrategie", "Teamorganisation" und "Vertriebscontrolling" identifiziert. Folgende Fragen standen im Mittelpunkt:

• Welche bestehenden Kundengruppen bieten Potenzial für eine Umsatzausweitung?
• Welche neuen Kundengruppen können kurzfristig "bedient" werden?
• Welche Leistungen sind unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse von besonderer Bedeutung beziehungsweise was ist unter Vermarktungsgesichtspunkten der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens?
• Wie soll die zukünftige Vertriebsstruktur gestaltet sein, um eine aktive und permanente Neukundengewinnung sicherzustellen?
• Auf welche Art und Weise sollen die Kunden angesprochen und über das Leistungsvermögen des Unternehmens informiert werden?
• Wie sieht der Neukundengewinnungsprozess aus und welche unterstützenden Verkaufsinstrumente sollen eingesetzt werden?
• Ausgangspunkt für die Detailarbeit war eine Analyse der bestehenden Vertriebsdaten, um lukrative beziehungsweise "schwache" Produkt- und Kundengruppen zu identifizieren.

Zielgruppen

Zur Bewertung des Potenzials bestehender oder zukünftiger Kundengruppen wurde eine Kundengruppenmatrix definiert. Beurteilungskriterien waren Preisniveau, Eintrittsbarrieren, technischer Wettbewerbsvorteil, Betreuungsintensität, Termindruck, Anteil Fremdleistungen, Marktvolumen und USP. Anhand dieser Bewertung wurden vier Zielkundengruppen definiert und Zielkundenlisten erstellt.

Produkte / Leistungen

Um eine individuelle Kundensprache und die aktive Vermarktung von Produkten (nicht von Technologien) zu fördern, wurde auf Basis der Zielgruppendefinition ein Leistungsportfolio definiert. Im Mittelpunkt stand dabei die Analyse, welche Leistungen für die jeweilige Zielgruppe den höchsten Nutzen bringen.

Ansprachekonzept

Um die Kontaktaufnahme zum Kunden zu vereinfachen und die Differenzierung vom Wettbewerb deutlich zu machen, wurde in Zusammenarbeit mit einer Agentur ein auf die jeweilige Zielkundengruppe abgestimmtes, personalisiertes Kundenansprache-Konzept auf den Weg gebracht.

Telefonakquise

Nachdem Zielkunden identifiziert und der Kontakt über das Ansprachekonzept aufgenommen war, galt es, diese Maßnahmen in Verkaufserfolge umzusetzen. Zur Vereinbarung von Gesprächsterminen wurde eine Mitarbeiterin für eine qualifizierte Telefonakquise geschult.

Vertriebsorganisation

Großes Augenmerk galt der Entwicklung einer neuen Vertriebsorganisation, die folgenden Nutzen stiften sollte:

• Gezielte Neukundengewinnung in den selektierten Zielkundengruppen (Hunter)
• Intensive Betreuung der bestehenden Kunden (Farmer)
• Hohe Marktpräsenz durch Außen- und Innenverkauf
• Steigerung der Kundenkontaktrate

Es wurde eine neue Teamstruktur (inklusive Raumkonzept) entwickelt – mit zwei auf Kundengruppen spezialisierten Teams, die sich durch hohes Markt- und Technologie-Know-how, bezogen auf die zentralen Kunden- und Produktgruppen, ausweisen. Zur Verstärkung der Teams wurden eine weitere Außendienstmitarbeiterin zur Unterstützung der Marketingaktivitäten und ein Praktikant eingestellt.

Außerdem wurde ein Gehaltsmodell eingeführt, das neben dem unveränderten Grundgehalt eine vom monatlichen Umsatz des Unternehmens abhängige Vertriebsprämie und eine persönliche Leistungszulage, abhängig von der definierten Zielerreichung des Mitarbeiters, vorsieht.

Eine regelmäßige "Vertriebsrunde", zu der sich die Vertriebsmannschaft einmal im Monat zusammenfindet, wurde eingerichtet. Sie dient u. a. der Steuerung und Transparenz laufender Vertriebs- und Marketingaktivitäten, der Budgetverfolgung, der Weiterentwicklung von Produkten sowie dem wechselseitigen Erfahrungsaustausch.

Vertriebscontrolling

• Ziel der Entwicklung weiterer Controlling-Tools war:
• ein gesamtheitliches Bild zur Unternehmens- und Kundenentwicklung zu ermöglichen,
• eine Bereinigung der Kunden- und Auftragsstruktur sowie die Konzentration der Vertriebsaufgaben auf rentable Kunden, Aufträge und Produkte zu erreichen,
• freie Kapazitäten im Auftragsmanagement zu schaffen, um diese für Vertriebsaufgaben nutzen zu können.

Zu diesem Zweck entstand ein umfassendes "Vertriebs-Cockpit" zur monatlichen Aufbereitung der Umsatz- und Ergebnisentwicklung von Neu- und Bestandskunden. Des Weiteren wurden Tools zur Erfassung von Neu- und Bestandskundenaktivitäten sowie der Mitarbeiter-Beurteilung und Prämienberechnung entwickelt.

Vertriebstrainings / Vertriebscoaching

Dem Kunden bei jedem Kontakt zum Unternehmen ein positives Erlebnis zu vermitteln, kann den kleinen Unterschied zum Wettbewerb ausmachen, der einen Teil des Erfolges sichert. Ziel eines Vertriebstrainings war es deshalb, nächste Schritte zu noch stärkerer Kundenbindung zu formulieren und Ideen für Kundenerlebnisse zu sammeln. Um dem Vertriebsleiter größtmögliche Unterstützung für seine Aufgaben zu geben, wurde ein individuelles Vertriebsleiter-Coaching durchgeführt.

Das Ergebnis der Vertriebsaktivierung

Der Erfolg des Projektes drückt sich durch eine wesentlich verbesserte Prozessverantwortung bei den Mitarbeitern aus. Der Umgang mit den Kunden ist sicherer und kompetenter geworden und auch das wirtschaftliche Denken hat sich positiv verändert. Insgesamt ist "das Erlebnis Druckhaus Berlin Mitte" ausgeprägter spürbar – bei Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen.

 

"Der Kunde vergleicht uns mit der Konkurrenz und stuft uns entweder als besser oder schlechter ein. Das geht wenig wissenschaftlich vor sich, ist jedoch verheerend für den, der dabei schlechter abschneidet." Um bei diesem Vergleich kein Risiko einzugehen, hat das Druckhaus Berlin-Mitte gute Vorsorge getroffen.