Projektbericht: Das Wachstum fest im Griff

Von Stephan Vierhaus,
GC Graphic Consult

Unternehmen wachsen – müssen wachsen, um veränderten Wettbewerbsbedingungen gerecht zu werden. Neben der nicht unerheblichen Herausforderung, Wachstum zu generieren, steht die Notwendigkeit, Organisationen anzupassen, Steuerungsinstrumente für das Navigieren eines größeren "Frachters" zu entwickeln, wie im Fall des Unternehmens, der Kürten und Lechner GmbH in Bergisch Gladbach – auch unter dem Namen KL Druck bekannt – deutlich wird.

Das Unternehmen
KL Druck wird geführt von Rolf Kürten (geschäftsführender Gesellschafter) und Gerhard Worch (Geschäftsführer). Das Unternehmen hat sich in den letzten zehn Jahren in rasantem Tempo vom Handwerksbetrieb zum Industriedienstleister entwickelt. Die ehemalige Siebdruckerei für Großformate wuchs über die Ausrichtung, für ihre Kunden alles in einer Hand abzuwickeln. In diesem Kontext wurden diverse Geschäftsfelder, darunter auch der großformatige Offset- und Digitaldruck ausgebaut. Das stark erweiterte Produktportfolio erstreckte sich schnell über die gesamte Außenwerbung bis zum umfassenden Point-of-Sale.

Das Konzept ging auf und ermöglichte starkes Wachstum. Bei vielen Kunden fanden das breite Angebot, der umfassende Service und das Engagement eines hoch motivierten Teams von circa 200 Mitarbeitern großen Anklang. Heute geben eine Reihe großer Handelsketten ihre vollständige Druckproduktion in die Hände von KL Druck, da insbesondere durch die stetig wachsende Logistikdienstleistung im eigenen Hause ein hoher Mehrwert für den Kunden geschaffen werden kann. 2005 wickelte KL Druck bereits circa 175.000 Lieferscheine ab.

Die Ausgangssituation
KL Druck spürte die Vor- und Nachteile des Übergangs vom Handwerksbetrieb zum integrierten Industriedienstleister sehr intensiv. Orientierte sich vor zehn Jahren noch alles am Fertigungsauftrag, so wuchs in den Folgejahren die Zahl der Kunden mit "Artikel-Perspektive". Einige große Industriekunden schien ein Fertigungsauftrag in einer Druckerei schlicht nicht mehr zu interessieren. Sie hatten eine Bedarfsplanung an Druckprodukten, zum Beispiel für ihre Franchisenehmer oder Filialen. Hinzu kamen die Abrufbestellungen. Der Kunde interessierte sich nunmehr vor allem dafür, in seinen Filialen die richtige Menge – z. B. an Deckenhängern, Plakaten oder Fensteraufklebern – zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu haben. Nicht zu spät aber auch nicht zu früh. Auf Basis der eigenen Top-Managementvorgaben hinsichtlich der Lagerreduzierung, erfüllte KL Druck mit der eigenen Lagerhaltung und fertigen Web-Shop-Konzepten zum Abrufen, genau die Bedürfnisse von Einkäufern in Industrieunternehmen, die somit einen Teil ihrer Aufgabe "delegieren" konnten.

Die kaufmännische Organisation bei KL Druck war jedoch vom "großen" Druckauftrag und nicht von der kleinen Web-Bestellung über vergleichsweise niedrige Auftragswerte geprägt. Vier Mitarbeiter kümmerten sich um die Kontrolle und Korrektur der vielfältig erfassten Betriebsdaten, um die Nachkalkulation und insbesondere um die Kontrolle der korrekten Ausführung der Nachkalkulation. Bei stetig sinkenden Auftragsgrößen wurde unverändert in höchster Präzision nachkalkuliert. Sehr ordentlich und gewissenhaft wurden auch extrem kleine und damit wirtschaftlich eher irrelevante Kosten ein-, aus- und stornogebucht. Damit blieb der Verwaltungsaufwand für jeden einzelnen Auftrag konstant, die Prozesskosten je Rechnung wie auch je Lieferschein stagnierten auf einem zu hohen Niveau. Zudem konnte für den Unternehmer kein besonderer Informationsgehalt aus der vermeintlichen Genauigkeit der Nachkalkulation gezogen werden. Vielmehr war er von der Unterstützung seiner Controllingabteilung enttäuscht, weil er keine ausreichenden Steuerungsinformationen für strategische Entscheidungen erhielt. Doch sich den Sachverhalten in dieser Abteilung detailliert anzunehmen, fehlte ihm schlicht die Zeit, da er sich neben dem Vertrieb auch um die Leitung und strategische Weiterentwicklung des 200-Mitarbeiter-Unternehmens zu kümmern hat.

Die Zielsetzung des Projekts
Das erklärte Projektziel lautete: mit weniger Aufwand bessere Steuerungsinformationen für die Geschäftsleitung zu erzeugen.

Die Geschäftsleitung sollte künftig statt einer täglichen Datenflut sehr aktuelle aussagefähige Managementinformationen erhalten. Um ein Bild über den Leistungsstand zu haben, sollten komprimierte Daten vorliegen. Außerdem sollten Einzelleistungen (eine Person zu einem Zeitpunkt) immer im Vergleich zu langfristigen und abteilungsbezogenen Mittelwerten dargestellt werden. Mit diesen aktuellen und gerechten Werten sollte die Personalführung noch weiter verbessert werden.

Die Analyse
In der Analysephase wurden die einzelnen Tätigkeiten der vier Abteilungsmitarbeiter untersucht. Dabei erläuterten die Mitarbeiter den Beratern zunächst ihre verschiedenen Aufgaben. Diese Gespräche wurden protokolliert. In den folgenden vier Wochen wurden die Mitarbeiter gebeten "Tageszettel" zu führen. Somit konnte nach Abschluss der Stichprobe statistisch der jeweilige Aufwand für die einzelnen Tätigkeiten ermittelt werden. Während dieser vier Wochen wurden parallel insbesondere der Leistungskatalog, die Arbeitsvorgangsverzeichnisse und die Detailliertheit der Nachkalkulationen untersucht.

Das Konzept
Auf Basis der Analyseergebnisse entstand ein Konzept, das die Komplexität im Controlling von KL Druck gravierend reduzieren sollte:

• Die Genauigkeitsgrenze wurde herabgesetzt, d. h. der verantwortliche Kalkulator bekam eine Entscheidungsbefugnis, die es ihm fortan erlaubte, bei Beträgen bis zu 50 Euro pro Auftrag selber zu entscheiden, ob er Korrekturbuchungen vornehmen würde oder nicht.
• Die der Betriebsdatenerfassung aber auch der Vorkalkulation dienenden Arbeitsvorgänge wurden den betrieblichen Belangen angepasst. Sie wurden in den Bereichen Vorstufe, Druck und maschinelle Weiterverarbeitung gravierend vereinfacht. Bei der manuellen Weiterverarbeitung hingegen wurden sinnvolle Arbeitsvorgänge hinzugenommen. Damit wurde zudem der Grundstein für ein später folgendes aussagekräftiges Leistungscontrolling gelegt.
• Kontrollen und doppelte Kontrollen wurden abgebaut, das heißt, Fehler in den Auftragsdaten sollten künftig eher dazu führen, den Verursacher zur besseren Bearbeitung zu ermahnen, als zur Fehlerbeseitigung ohne dass der Verursacher noch darauf aufmerksam gemacht wird.
• Jede einzelne Tätigkeit der vier Mitarbeiter wurde auf ihre Notwendigkeit überprüft und falls möglich reduziert oder gestrichen. Flächendeckende Aufgaben sollten auf die Fälle begrenzt werden, in denen sie nachvollziehbaren Nutzen stiften.

Die Umsetzung
Die Umsetzung des Konzeptes wurde von den involvierten Beratern begleitet, die somit auch die vorübergehende Projektleitung wahrnahmen und dafür verantwortlich zeichneten, dass das erarbeitete Konzept im Arbeitsalltag funktionierte.

Der Nutzen
KL Druck kann heute – dank des neuen Konzeptes - jährlich Personalkosten von rund 105 TEuro einsparen – bei einem einmaligen Beratungsaufwand von etwa 55 TEuro. Die Abteilung beschäftigt heute nur noch zwei Mitarbeiter. Dennoch sind die Ergebnisse der Controllingabteilung aussagekräftiger und aktueller geworden. Den beiden nicht mehr in dieser Abteilung beschäftigten Mitarbeitern wurden andere Tätigkeiten im Unternehmen angeboten.

Die Prozesskosten für den kaufmännischen Aufwand pro Auftrag, pro Rechnung und pro Lieferschein konnten nachhaltig und gravierend gesenkt werden. Diese Effizienzsteigerung erhöht die Wettbewerbsfähigkeit bei sinkenden Auftragsgrößen und überproportional steigenden Lieferungen und Lieferscheinen bedeutsam.

Als Zusatznutzen verfügt KL Druck heute durch die Leistungswerte in der Produktion über nutzbare Steuerungsinformationen. Die Basis der passenden Arbeitsvorgänge hilft beim Bewerten der Leistung jeder Abteilung und schafft einfache und transparente Voraussetzungen für genauere Vorkalkulationen.